Opération lancée par une entreprise ou par une personne sur une société pour en prendre le contrôle en achetant ses actions à la Bourse, à un prix attractif, supérieur au dernier cours. L'offre est dite amicale si elle est faite en accord avec la société achetée, et inamicale ou hostile dans le cas contraire.
À côté de ce mode de rachat existe une autre formule, l'OPE (offre publique d'échange). Quand une entreprise veut prendre le contrôle d'une autre entreprise, elle peut le faire soit en indemnisant les actionnaires (OPA), soit en leur proposant de ses actions en échange de leurs titres (OPE). L'OPE peut être soit amicale, soit hostile. En France, une entreprise a l'obligation de lancer une OPA ou une OPE dès qu'elle franchit la barre des 33 % dans le capital. En cas de succès, l'acquéreur peut lancer une offre publique de retrait (OPR) pour détenir l'intégralité du capital, à condition de posséder 95 % de la société ; il peut alors lancer une OPR sur les 5 % restants afin de la retirer de la cote.
À la fin des années 1990, une frénésie d'achat a saisi les groupes industriels, qu'ils soient américains ou européens. En France, au cours de l'année 1999, la BNP a tenté d'absorber la Société générale et Paribas pour créer le premier établissement mondial (à l'issue d'une bataille boursière avec la Société générale, la BNP a emporté Paribas) ; Renault a pris le contrôle du japonais Nissan ; le pharmacien Rhône-Poulenc s'est marié avec l'allemand Hoechst pour créer Aventis, le deuxième groupe mondial de santé ; TotalFina a lancé une OPE sur Elf, se hissant au quatrième rang de son secteur.
« Mergermania »
L a vague de fusions de la fin des années 1990 correspond-elle à une crise de « mergermania », manie des fusions, qui saisit régulièrement les places boursières ? Elle est en tout cas d'une ampleur inédite. En 1998, les achats à travers le monde ont dépassé les 2 500 milliards de dollars (2 125 milliards d'euros), soit 50 % de plus que l'année précédente. Le problème est que les résultats sont souvent en deçà des espoirs. Si l'OPA ou l'OPE est mal préparée, les conséquences peuvent être désastreuses. Certaines d'entre elles ont échoué en raison d'incompatibilité entre les dirigeants, et d'autres, pour avoir été lancées à la hâte, sans préparation suffisante. Car, une fois l'accord signé, rien ne dit que la fusion réussisse. Les consultants estiment à 50 % le taux d'échec.
La prépondérance des actionnaires
À l'origine de ces fusions, il y a la recherche d'une position prépondérante sur la scène internationale ou mondiale. Les entreprises visent à acquérir des parts commerciales tout en profitant de l'effet de taille pour réaliser des économies de production et de distribution. L'instauration de l'euro et d'un vaste espace économique européen en 1999 a accéléré ce mouvement de restructuration. Le but de ces fusions est aussi de créer plus de valeur pour les actionnaires au nom du corporate governance (gouvernement d'entreprise), très en vogue depuis le milieu des années 1980. Le gouvernement d'entreprise a pour objectif de redonner plus de pouvoir aux actionnaires. Dans ce cadre, les réorganisations ont pour but d'augmenter les bénéfices et, de ce fait, les dividendes versés aux détenteurs de titres. Une fusion réussie doit aussi se traduire par une progression des cours en Bourse. Pour satisfaire ces impératifs, ces mariages conduisent à d'importantes réductions d'effectifs et de fermetures de sites. La nouvelle entité n'est pas pour autant rentable et plus facile à gérer. Le plus délicat reste l'intégration des différentes équipes dans un même ensemble
D. G.
➙ Fusion
